戦略コンサルティングが導く新規事業開発の成功戦略！構想で終わらせないためのMVP・PoC実行支援の最前線

企業が次なる成長を目指すうえで新規事業の立ち上げは欠かせませんが、実際には「構想止まり」で終わってしまうケースが後を絶ちません。変化の激しい市場環境において、成功の鍵となるのは、戦略とテクノロジーを融合させた実行プロセスの設計です。

特にMVP開発やPoC（概念実証）といった初期フェーズにおける実行力が、事業の成否を分けます。

本記事では、戦略コンサルティングが伴走型へと進化している理由や技術起点の実行支援の価値について見ていきましょう。

企業が新規事業開発に挑むべき理由

多くの企業にとって、新規事業開発は「成長の選択肢」ではなく、「持続的な競争優位を確保するための必然」になりつつあります。既存事業の延長線だけでは未来を切り開けない時代。社会や顧客ニーズの変化、テクノロジーの進化、業界構造の揺らぎといった環境変化に柔軟に対応するためには、自ら変化を起こす側に立つ＝新たな価値を創る事業開発が不可欠です。

ここでは、企業が新規事業に本気で向き合うべき背景と論理を3つの視点から探っていきましょう。

既存事業の限界と収益構造の再構築ニーズ

かつて収益の柱だった事業が、今では市場縮小や競争激化、価格下落などに直面し、安定成長モデルが限界を迎えている企業が少なくありません。特に、人口減少やデジタルシフトが進む日本市場では、過去の成功体験に基づいたビジネスモデルが陳腐化するスピードが加速しています。

例えば、以下のような状況について心当たりはありませんか？

状況	結果
顧客ニーズの変化に対応できない	サービス離れ・ブランド離れ
高収益事業への依存が続く	単一リスクが高まり投資判断が硬直化
新しい顧客層へのリーチが困難	成長余地が縮小し収益性も低下

こうした状況では、既存事業の構造転換に加えて、収益源の多様化と成長エンジンの再設計が求められます。新規事業はこの“収益の再構築”の中心的役割を担うのです。

変化の早い市場に対応する事業ポートフォリオ戦略

現代は「一つの事業を磨き続ければ生き残れる」時代ではありません。テクノロジーの進化、業界をまたぐ競争、サプライチェーンの分断、カーボンニュートラルへの対応など、市場変化の複雑性とスピードは企業戦略に大きな影響を与えています。

このような時代には、“複数の事業オプション”を同時に持ち、それぞれのライフサイクルに応じて投資配分を動的に変えることが有効です。

つまり、以下のような事業ポートフォリオの考え方が求められるでしょう。

• 守りの基盤事業：安定的にキャッシュを生む
• 成長期待の中核事業：今後数年で主力化を狙う
• 実験的な新規事業：未来の芽として投資継続

このようなポートフォリオ経営において、新規事業は単なる“挑戦”ではなく、将来の安定と拡大を支える基礎戦略として組み込まれるべき存在です。

大企業でも求められる“スタートアップ的思考”

規模が大きくなるほど、組織は規則や制度で固まり、リスク回避や計画志向が強くなります。しかし、不確実性の高い環境では、計画よりも仮説と実験を重視する“スタートアップ的思考”が成果につながります。

スタートアップ的思考とは、単にスピードやチャレンジ精神を意味するものではなく、以下のような要素を含みます。

• 不完全な情報でもまず試す「実験志向」
• 仮説検証を繰り返す「リーンアプローチ」
• ユーザーとの対話に基づく「共創」
• 小さな成功から組織を説得していく「段階的合意形成」

大企業においてこれを実践するためには、プロセスや文化の変革支援が伴う新規事業支援が必要になるでしょう。単に事業アイデアを考えるだけでなく、「組織が新しい動きに耐えられるか」「検証→学習→改善のサイクルを回せるか」が重要なのです。

新規事業が進まない企業によくある課題

新規事業を立ち上げる必要性を感じながらも、実行に踏み出せない企業は少なくありません。その背景には、単なる意思決定の遅れではなく、戦略・実行・組織の複合的な障壁が存在しています。

ここでは、多くの企業が共通して抱える4つの代表的な課題を見ていきましょう。

アイデアはあるが“動かし方”が分からない

新規事業のアイデアやテーマは多くの企業で生まれています。しかし、その多くが「面白そう」で終わってしまうのは、実行までの道筋が描けていないことが大きな原因です。

以下のような状態が典型例です。

• どの部門が主導し、どういう手順で動き出すのかが決まっていない
• 誰にどんな検証をさせるか、検証設計の経験が社内にない
• アイデアが抽象的で、ユーザー価値との接点が曖昧

このような状態では、企画を推進する体制や判断の軸も不明瞭なため、プロジェクトは進まずに“棚上げ”されます。新規事業には、アイデアの粒度を上げ、検証に落とし込む仮説設計とアクションプランが欠かせません。

つまり、「動かし方」をデザインする段階からの着手が求められるのです。

技術・UX・ビジネスの連携ができていない

新規事業は、技術的な実現可能性（Tech）、顧客体験の設計（UX）、収益性や市場性（Biz）といった異なる専門領域の連携によって成立します。

しかし、以下のように縦割り構造が阻害しているのです。

領域	よくある分断	結果
ビジネス	顧客課題を捉えているが、技術やUXに理解が乏しい	実現性のない構想に終始する
技術	実装スキルはあるが、ビジネス文脈を共有していない	工数優先の機能設計になる
UX	ユーザー志向はあるが、収益設計に関心がない	継続性のない体験にとどまる

このように、目的が共有されないまま各部門が動くことで、検証の成果が中途半端になりやすいでしょう。新規事業では、初期段階からこれらの領域を統合し、「価値ある課題解決」を軸に連携する仕組みが重要です。

稟議・調整の壁を越える材料が不足している

新しい取り組みを社内で承認・実行に移すには、合理性・妥当性を示すエビデンスが必要です。

しかし、多くの新規事業企画が、以下のような理由で稟議を突破できずに止まっています。

• 市場ニーズが仮説のままで、検証データがない
• 数字の裏付けや、ROIの予測が不十分
• 実施体制やコスト見積りが曖昧で、意思決定者がリスクを取れない

この状況では、「前例がない」「優先順位が低い」といった理由で計画が棚上げされることが頻発するでしょう。

新規事業を社内で通すためには、客観的なデータと具体的な検証結果を用意し、段階的に合意形成する戦略的な設計が欠かせません。

スピード感や学習サイクルが社内で回らない

現代の新規事業においては、「完璧な企画」を追求するよりも、仮説→検証→改善のサイクルを短期間で回すことが重視されます。

しかし、以下のような社内事情により、学習が進まずに停滞するケースが多く見られます。

• 意思決定に数週間〜数ヶ月かかり、小さな実験すら進まない
• ユーザー検証の機会が限られており、リアルな反応を得られない
• 得られた知見がドキュメント化されず、次のアクションに活かされない

このような環境では、挑戦の回数が減り、リスクを取らない“現状維持バイアス”が組織全体に蔓延します。新規事業には、迅速な意思決定と、検証からの学びを共有・再利用できるナレッジ設計が欠かせません。

特に大企業では、スピードと柔軟性を担保する“例外的な運用枠”の設計が事業成功を左右するでしょう。

新規事業開発における戦略コンサルティングの役割

新規事業を立ち上げるうえで、多くの企業が直面するのは「どこから手をつければよいのか分からない」「動かしたいが社内が動かない」といった構想と実行の間に横たわる“空白地帯”です。このギャップを埋める存在として、近年ますます注目されているのが戦略コンサルティングの“実行伴走型”への進化です。

従来の計画立案支援にとどまらず、事業構想から検証・推進体制の設計、社内承認の支援まで、多機能的かつ現場密着型の役割が求められるようになっています。

ここでは、新規事業における戦略コンサルティングの具体的な役割を3つの観点から整理していきましょう。

事業構想の壁を超える仮説思考と市場検証

新規事業の初期段階では、明確な正解や前例がない中で進めなければなりません。そのため、重要なのは完璧な事業計画よりも、「仮説」を立てて実際の市場で検証していく思考プロセスです。

戦略コンサルはこの段階で、構想を次のような形で“前に進める力”を提供します。

• 事業アイデアを構造化し、課題→解決策→市場ニーズのロジックに落とし込む
• 競合調査・市場分析をもとにターゲットと価値提案を明確化
• ユーザーインタビューやテスト販売による定性・定量のフィードバック設計

例えば、「健康志向の若年層向けプロテインスナック」というアイデアがあった場合、単なる思いつきで終わらせずに、仮説として「朝食を取らない20〜30代男性が携帯しやすく、高タンパク低糖質な商品を求めている」という形に落とし込み、ユーザーへのヒアリングやLPテスト広告で市場の反応を検証します。

このように、仮説を明文化して“動かせる情報”に変える支援は、戦略コンサルの重要な起点です。

技術と収益モデルを両立する初期設計支援

新規事業は、アイデアが良くても技術的実現性がなくて頓挫する、または収益が見込めない構造になってしまうといった形で潰えてしまうことが少なくありません。ここで戦略コンサルの果たす役割は、技術とビジネスの両立を意識した「初期構想の再設計」です。

この段階での主な支援内容は以下の通りです。

• 技術チームと連携し、実装の難易度・工数・期間を想定した実行プラン化
• ビジネスモデルキャンバスを使った収益構造の組み立て
• サブスクリプション、広告、課金制などの収益多様化戦略の提案

例えば、ある企業が「AIによる工場の異常検知システム」を構想した際、戦略コンサルはAIモデルの開発が可能かを技術担当と擦り合わせ、同時に「1工場あたりいくらのサブスクモデルにするか」「初期導入費用はどうするか」など収益成立の筋道を同時に検討します。

つまり、技術が可能であっても“儲からない”では意味がなく、初期構想段階で両面から現実的な事業化シナリオを描く力が求められるのです。

社内調整・稟議通過のためのエビデンスづくり

新規事業は外部環境の課題だけでなく、社内調整・稟議・意思決定のプロセスが障壁になることも少なくありません。特に大企業では、「誰が賛同してくれるか」「どの会議体で承認を得るか」といった社内政治的な動きも含めた設計が必要です。

戦略コンサルはこの局面で、以下のような役割を果たします。

• 意思決定者に響く説得材料の可視化（定量データ・競合事例・リスクシナリオ）
• 稟議通過に必要な事業評価資料・財務試算の作成支援
• 経営層・事業部・IT部門など複数ステークホルダーとの調整設計

例えば、「新しい会員制サービスを立ち上げたい」という企画が、マーケティング部門から挙がってきた場合、戦略コンサルは想定ユーザーの属性分析・LTV予測・導入ROI試算を整理し、経営層に“理解しやすく・通りやすい”形で資料を設計します。

このように、事業の妥当性を社内で“通す”ための根拠づくりと、それを支えるストーリー設計もまた、戦略コンサルの重要な領域です。

GeNEEの戦略コンサルティングによる新規事業支援

新規事業を成功させるためには、「構想」から「検証・実行」までを一貫して支援できる体制が求められます。

GeNEEは、戦略コンサルティングの枠組みと、テクノロジーに強みを持つ実行力を掛け合わせることで、単なる計画支援ではなく、実際に動かせる事業を共創することを重視。事業仮説の設計からMVPの開発、PoCの運用支援、さらには社内の意思決定支援に至るまで、企業がアイデアを“現実の事業”へと進化させるためのプロセスを多面的に支援します。

特に、構想フェーズでは事業仮説の精緻化や顧客インサイトの抽出、実行フェーズでは迅速なプロトタイピングや技術検証、社内承認フェーズでは稟議突破のためのエビデンス設計といった支援を通じて、「考えたまま止まる事業」を、「動かして育てる事業」へと変える伴走支援を提供しています。

GeNEEの戦略コンサルティングは、戦略と実装の間にある断絶を埋め、企業の変革と挑戦を後押しする“動かす力”として機能するでしょう。

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新規事業を“チームと組織”に残すために必要な視点

新規事業の取り組みが一時的な“イベント”で終わってしまう企業は少なくありません。個人の熱意に依存したプロジェクトが、一度限りで終了し、次に続かない──短期的な成果に注目しすぎるあまり、学びや仕組みが組織に定着しないことが原因です。

真に意味のある新規事業開発とは、事業そのものだけでなく、それを通じてチーム・組織の知見や能力を高めることです。

この章では、成果を一過性に終わらせず、“組織の資産”として残すために企業が持つべき3つの視点を探っていきましょう。

MVPやPoCの成果を「学習資産」として社内に定着させる

多くの企業がMVPやPoCの検証を実施していますが、その結果や学びが「属人的な記憶」に留まってしまい、組織全体に活かされていないことが少なくありません。せっかく得た知見が次のプロジェクトに転用されず、毎回ゼロからの出発になってしまうでしょう。

MVPやPoCを単なる「やってみた」で終わらせず、以下のような形で“再利用可能な学習資産”として形式知化することが重要です。

• 仮説と検証内容、結果、改善ポイントの記録と共有
• 検証プロセス中の判断軸や成功・失敗要因のドキュメント化
• 他チーム・部門へのナレッジ移転の仕組み化

このように、成果を“社内に蓄積・流通させる”設計がなければ、新規事業の取り組みは個人の経験にとどまり、企業全体のイノベーション能力は高まりません。学びを資産化し、次の挑戦に活かす体制づくりを意識しましょう。

属人化しない事業開発の“型”を組織に埋め込む支援

新規事業開発においては、熱意ある個人や特定のリーダーに依存しすぎるケースがよく見られます。そのため、担当者の異動や退職によってプロジェクトが立ち消えになり、組織として再現性のあるチャレンジができない状態に陥ることがあります。

この課題を解決するには、属人性を排除した“事業開発の型”を組織に埋め込むことが必要です。

具体的には以下のような仕組みが有効でしょう。

• 新規事業立案～検証～評価までの標準プロセスの定義
• 検証に必要な役割やチーム構成、リソース配分の設計テンプレート
• 担当者が変わってもスムーズに引き継げるプロジェクト運用ルール

このように、プロセスをパターン化・共有化することで、個人に依存せずとも事業開発を継続できる体制が構築されます。“誰がやっても一定の成果が出る”仕組みがあることで、組織としての挑戦力が持続的に高まるのです。

事業と人材が育つ“プロセス設計”が企業競争力になる

新規事業を通じて真に得られる成果とは、事業化の成功に加えて、事業を通じて育成される人材と組織の成長です。一つの事業に固執するのではなく、挑戦の過程そのものを人材育成・組織進化の機会として捉える視点が不可欠です。

そのためには、以下のような“育つプロセス”の設計が重要になるでしょう。

• 課題設定・仮説検証・改善という反復プロセスを学習機会として制度化
• プロジェクト経験を評価・昇進に反映させるキャリア設計との連動
• 若手や他部署を巻き込むことで部門横断の共創文化を醸成

このようなプロセスが回る組織では、新規事業は単なる収益獲得手段にとどまらず、次世代リーダーの育成装置としても機能します。すなわち、新規事業を“人が育つ構造”として位置づけることが、長期的な企業競争力の源泉となるのです。

戦略だけでは成果は出ない、新規事業は“実行力”で差がつく

新規事業を成功させるための戦略は、もはや「考えること」だけでは成立しません。どれだけ優れた構想を描いても、形にする実行プロセスがなければ成果は生まれないからです。

現代のビジネス環境では、仮説を描き、すばやく検証し、改善しながら前に進む——“動かしながら学ぶ力”こそが競争優位の源泉となっています。

つまり、新規事業の成否は戦略の巧拙ではなく、実行の質とスピードで決まるのです。構想を具体的なプロダクトやサービスとして市場に届けるまでのプロセスにおいて、誰と、どのように、どの順番で動くかが極めて重要です。

戦略と実行は二項対立ではなく、相互に補完し合うもの。考える力と動かす力の両方を備えた組織だけが、新しい価値を社会に届け続けることができるのです。

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