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新規事業開発の進め方｜課題・手順・成功のポイントを体系的に解説

公開日:2026.02.09　更新日:2026.02.09

新規事業開発の進め方｜課題・手順・成功のポイントを体系的に解説

1 新規事業開発とは何か
2 新規事業開発の代表的なパターン
3 新規事業開発のプロセスを徹底解剖
4 新規事業開発を阻む3つの障壁とその突破法
5 新規事業開発に必要なスキルとチーム設計
6 まとめ：再現性ある新規事業開発には「仕組み」と「改善」が鍵

新規事業開発は、変化の激しい市場環境において企業が持続的に成長するために不可欠な取り組みです。しかし、その実行には体系的な理解と実務に即したノウハウが求められます。

本記事では、新規事業開発の全体像を明らかにしつつ、プロセスやフレームワーク、課題の乗り越え方を解説します。

新規事業開発とは何か

企業が持続的に成長し続けるためには、既存のビジネスモデルに依存せず、新たな価値を創出する取り組みが欠かせません。新規事業開発は、将来的な競争力の源泉を生み出すための重要な経営戦略です。一方で、漠然としたアイデアや情熱だけでは成功にたどり着くことは難しく、体系的な知識と具体的なプロセスが求められます。

ここでは、まず新規事業開発の基本的な概念と、既存事業との違い、そして必要とされる背景を整理しましょう。

既存事業との違い

新規事業と既存事業では、求められる視点や判断基準が大きく異なります。

項目	既存事業	新規事業
目的	継続的な収益確保	新たな収益源の創出
リスクの性質	定量的で予測可能	定性的で不確実性が高い
評価指標	売上・利益・効率	仮説の検証進捗・市場適応性
マネジメント手法	PDCA、改善中心	リーン思考、アジャイル型の試行錯誤
スタイル	安定・効率志向	柔軟・挑戦志向

既存事業は「守り」の経営であり、新規事業は「攻め」の経営とも言えます。両者の違いを正しく理解することが、開発プロセスを適切に設計する第一歩となります。

関連記事：新規事業と既存事業の違いとは？対立が起きる理由と両立させる設計

新規事業が求められる理由

現代の企業が新規事業開発に注力するのは、単なる成長戦略にとどまらず、既存事業の限界や市場の構造変化への対応が急務となっているからです。

特に以下のような状況下では、積極的な事業創出が求められるでしょう。

主力製品・サービスの市場が成熟し、売上成長が鈍化している
テクノロジーの進化により従来のビジネスモデルが陳腐化しつつある
顧客ニーズが多様化し、既存商品では対応しきれなくなっている
業界再編や競合の新規参入により収益性が低下している

上記の要因は、今ある価値の維持ではなく、新しい価値の創出を求める強い圧力となります。

成功と失敗の二極化が進む背景

新規事業開発の現場では、成果を出し続ける企業と、試みは多いものの事業化に至らない企業との間で差が広がっています。偶然の成功に見える事例の裏側には、必ず構造的な理由があり、その違いは初期の取り組み方に表れます。

二極化を生む要因	内容
スピード重視の市場環境	顧客ニーズの変化が早く、検討や承認に時間をかけすぎると市場機会そのものを失います
情報とツールの民主化	データや開発ツールが一般化し、スタートアップは低コストで参入可能になる一方、大企業には迅速な意思決定が強く求められます
外部連携の重要性	自社完結にこだわらず、外部パートナーやスタートアップと連携できるかどうかで事業化のスピードと質が変わります
組織文化の影響	失敗を許容し、学習として次に活かせる企業ほど、試行錯誤を前提とした開発が進みやすくなります

このように、成功企業は再現性のあるプロセスと挑戦を後押しする文化を持っています。一方で、個人の経験や勘に依存した進め方では、担当者が変わるたびに停滞が起こりがちです。

新規事業開発の成否は、アイデアの良し悪し以前に、こうした土台づくりでほぼ決まると言っても過言ではありません。

新規事業開発の代表的なパターン

新規事業開発と言っても、実際のアプローチにはいくつかの代表的な型があります。市場や技術、資源の使い方によって分類されるパターンは、事業構想の方向性を明確にするうえで非常に重要です。企業の状況や目的に応じて、どのパターンを選択するかが、後の展開に大きく影響します。

ここでは、主に4つの代表的なタイプを解説し、それぞれの特徴と実行上の注意点を見ていきましょう。

新市場開拓

すでに保有している商品やサービスを、新たな市場に展開する取り組みです。ターゲット層を変えることで、既存の資産を活かしつつ成長を図る戦略といえます。

主な目的	未開拓市場への進出による成長機会の獲得
アプローチ例	地域拡大、業界横展開、チャネル変更
メリット	商品開発コストを抑えながら売上増が期待できる
注意点	市場ニーズの違いによるポジショニングの再設計が必要

既存資産の応用が可能な分、スピード感を持って展開できる一方、新市場の特性に応じた柔軟な対応力が問われます。

新商品・サービス開発

現在の顧客層や市場を対象に、まったく新しい価値を提供するプロダクトを開発するアプローチです。顧客ニーズの深掘りと、競合との差別化がカギを握ります。

主な目的	既存市場における新たなニーズの獲得
アプローチ例	顧客インサイトを起点にした商品企画、新技術の応用
メリット	顧客との接点がすでにあるため、ニーズの検証がしやすい
注意点	成功には高いプロダクト開発力と市場理解が必要

すでに信頼関係のある顧客層に対して展開できる強みはあるものの、製品完成までのリードタイムと品質管理が成果を左右するでしょう。

事業多角化と転換の違い

「多角化」と「転換」は似て非なる概念ですが、新規事業戦略においては明確に区別して考えるべき対象です。

分類	内容	代表例
事業多角化	既存事業とは異なる領域に新たに進出	異業種参入、M&Aによる新規市場の獲得
事業転換	既存の中核事業を抜本的に方向転換	主力製品の廃止と新たなビジネスモデルへの移行

多角化はリスク分散の視点からの戦略であるのに対し、転換は企業の生き残りをかけた選択になるケースが多いです。いずれも明確なビジョンと中長期の計画が欠かせません。

自社資源の活用 or 外部連携モデル

新規事業開発では、自社の強みを活かす「内製型」か、他者との協業による「連携型」かの選択が戦略上の分岐点になります。

モデル	特徴	主な利点	注意点
自社資源活用（内製型）	自社技術・人材・顧客基盤を活用	ノウハウの蓄積、競争優位性の維持	開発速度が遅れる場合がある
外部連携（協業型）	他社・スタートアップとの共創	スピード・柔軟性・専門性の獲得	ガバナンスや知財管理に留意が必要

社内にノウハウやリソースがある場合は内製が望ましいですが、変化が早い領域や未知分野では外部連携が成功の近道となるケースも多く見られます。選択の鍵は、自社がどこまでリスクをとって挑戦できるかにあるでしょう。

新規事業開発のプロセスを徹底解剖

新規事業の成功確率を高めるには、闇雲に進めるのではなく、段階ごとの目的とアクションを明確にしたプロセス設計が不可欠です。特に社内の合意形成を得ながら進める大企業においては、各フェーズごとに必要な情報、意思決定、実行のポイントを押さえておくことが求められます。

ここでは、初期の構想段階から本格展開までを6つのフェーズに分け、それぞれの要点と進め方を整理していきます。

準備フェーズ（目的定義・チーム編成）

新規事業開発における最初の一歩は、事業の目的と背景を明確に言語化し、実行に耐えうるチーム体制を整えることです。

準備フェーズが曖昧なまま進行すると、途中で方向性が揺らぎ、意思決定が滞る原因になります。特に複数部門が関与する場合、初期の設計がその後のスピードと質を大きく左右するでしょう。

検討項目	内容	ポイント
目的の言語化	なぜ今、新規事業に取り組むのかを明文化	経営課題や将来像と結びつけて説明できる状態にする
ゴール設定	短期・中長期の目標（KGI・KPI）を設定	数値と状態の両面で達成イメージを共有する
チーム設計	役割と責任の整理	意思決定者、実行担当、支援メンバーの線引きを明確にする

このフェーズで重視すべきなのは、考える前に動ける体制を作るという発想です。構想だけが先行し、実行の受け皿が用意されていなければ、計画は資料の中で止まってしまいます。初期段階で実行基盤を固めておくことが、後工程の迷走を防ぐ最も確実な手段です。

課題探索と情報収集（PEST・SWOT・3Cの活用）

新規事業のタネを見つけるには、外部環境と自社の強み・弱みを客観的に分析する必要があります。この段階では、事業アイデア以前に「解くべき課題」を特定する視点が重要です。

フレームワーク	目的
PEST分析	政治・経済・社会・技術の変化からマクロ環境を把握
SWOT分析	自社の強み・弱みを整理し、機会と脅威に紐づける
3C分析	顧客、競合、自社の関係性を通じて市場ニーズを抽出

課題を正しく定義できれば、後の仮説設計やプロダクト構想がぶれにくくなります。分析をおざなりにすると、アイデアが主観的・感覚的になりやすく、社内の納得感も得られにくくなるでしょう。

事業仮説の設計と検証（MVP、リーン思考）

課題が見えた段階で必要になるのが、「自社がどのような価値を提供できるのか」という仮説の設計です。

ここで重要なのは、考えたアイデアが本当に顧客にとって必要とされるのかを、最小限のコストで検証する姿勢です。大規模なリリース前に、実際のユーザー反応を得ながら改善を重ねることで、失敗リスクを最小化できます。

検証手法	概要	ポイント
MVP （Minimum Viable Product）	機能を最小限に絞り、価値提供の中核だけを形にする	完成度よりも「試せること」に重点を置く
リーン思考	仮説検証を小さく・早く・安く繰り返す	投資判断をステップごとに行うことで柔軟な軌道修正が可能になる
ユーザーテスト	ターゲット顧客と実際に接点を持ち、反応・行動・意見を収集	「良い／悪い」ではなく、「なぜそう感じたのか」を掘り下げることが重要

仮説の設計と検証を丁寧に行うことで、社内での説得力ある意思決定材料を蓄積することができます。逆に言えば、この検証を飛ばして本格開発に入った場合、顧客のニーズとズレたままの製品が完成し、結果として多くのリソースが無駄になるでしょう。

最小限の検証で最大限の学びを得ることが、この段階の核心です。

計画と意思決定（KPI設計・撤退基準）

仮説の手応えを得た段階で、次に必要なのは事業計画の具体化です。ポイントは、期待値ではなく「意思決定に耐えうる計画」を作ることです。

要素	内容
KPI設計	数字で進捗を追える指標（顧客獲得数、利用頻度など）を設定
撤退基準	どの条件でプロジェクトを中止・方向転換するかを明確化
リスク想定	技術、法規制、競合動向などの不確実性に備えた対策を準備

あらかじめ撤退や見直しの判断基準を決めておくことで、後の感情的な迷いを減らし、資源の最適配分につなげることができます。

テストマーケティングと改善（PDCAサイクル）

ある程度の方向性が見えたら、次に行うべきは実際の顧客を対象にした小規模な提供と、結果に基づく改善の繰り返しです。この段階では、想定した価値が本当に伝わっているかを実証し、事業としての実現性を高めていきます。

製品の完成度よりも、フィードバックから得られる「学び」の質が問われます。

実施項目	内容	ポイント
小規模ローンチ	特定のエリアやターゲット層に限定して提供	販路や流通は最小限にし、検証に集中する
データ収集	利用ログやアンケート、NPSなどから反応を取得	定量（数値）と定性（意見）の両方をバランスよく集める
改善サイクル（PDCA）	仮説に対する結果を検証し、次のアクションに反映	1〜2週間単位で回せるサイクルを意識することで精度が上がる

得たインサイトは、事業の継続性や拡大の可否を判断する材料になります。顧客の反応を誤魔化さず、真摯に受け止める姿勢が改善の質を左右するでしょう。

感覚や希望ではなく、事実に基づいてプロダクトを磨き込んでいくことが、最終的な市場定着率を高める鍵です。

本格展開と運用最適化

一定の成果が見えた段階で、いよいよ本格展開へと進みます。

ここでは、再現性のある運用モデルを構築し、組織としてスケーラブルに展開できる体制を整えることが目的です。

項目	実施内容
業務プロセスの標準化	マニュアル整備、人材育成、KPI管理体制の整備
スケーリング計画	対象市場の拡大、営業チャネルの拡充
組織内展開	他部署への展開、社内共有・評価制度への反映

必要なのは、勢いではなく「仕組み」による拡大です。短期の成果を長期の成長へとつなげるには、再現可能な運用体制が不可欠です。

新規事業開発を阻む3つの障壁とその突破法

新規事業開発は、アイデアや意欲だけでは実現できません。多くの企業が一定フェーズまでは進められても、その先で失速する背景には、共通する組織的な課題があります。特に現場の温度感と経営層の期待値にギャップがある場合、開発が形だけのものになりかねません。

ここでは、よく見られる3つの障壁と乗り越えるための手法について解説します。

ノウハウ不足を補う外部知見の活用

新規事業の経験が乏しい企業にとって、最初の難関は「何をどう始めるべきか」が分からないことです。過去の延長線上にない取り組みだからこそ、社内の知見だけでは限界があります。

課題	対応策	実行ポイント
社内に実績や経験者がいない	外部の専門家やメンターと連携する	アドバイザー契約、アクセラレータープログラムの活用
最新のフレームワークや事例に疎い	ベンチマーク先を見つけ、情報収集を継続	業界イベントやピッチコンテストに参加する
プロジェクト推進ノウハウがない	外部PMや新規事業代行との協業を検討	ノウハウの移転を前提とした契約設計が重要

単なる外注ではなく、「内製化を見据えた外部活用」を意識することで、持続可能なスキルと体制が形成されていきます。

社内リソースの分散と優先度の錯誤

新規事業がうまく進まない理由のひとつが、「リソースは割かれているのに成果が出ない」状態です。よく見ると、多くの企業が人も時間も割いているのに、本質的な活動に集中していないケースが目立ちます。

問題のパターン	影響	解決アプローチ
担当者が既存業務と兼務	優先順位が曖昧になり、意思決定が遅れる	専任体制を組むか、時間配分を明示的に区切る
評価制度が既存事業中心	成果が見えづらく、動機づけが難しい	新規事業向けの評価基準を別枠で設定する
現場と経営層の温度差	実行段階での支援や承認が得にくい	定期的な報告と期待値のすり合わせを行う

リソース不足ではなく、「リソースの割り方」が間違っている場合、いくら体制を強化しても結果にはつながりません。限られた資源をどこに集中させるかの設計が、プロジェクトの生命線となります。

計画倒れに終わるKPI設計の甘さ

新規事業がいつまでも進捗しない場合、原因の多くは「何を持って成功とするか」が不明確であることにあります。KPIが曖昧なままでは、評価も改善もできず、結局は惰性的な活動に陥ってしまうでしょう。

よくある失敗	問題点	改善策
指標が売上や利益のみ	初期段階では成果が出づらく、モチベーションが続かない	学習KPI（顧客接点数、仮説検証回数）を設ける
数値目標が妥当でない	現場が現実感を持てず、実行が形骸化する	過去事例や市場調査をもとに目標値を設定
KPIのレビュー頻度が低い	達成できなかった理由の分析が進まない	月次など短いサイクルで進捗レビューを行う

KPIは「管理のための道具」ではなく、「学習と方向修正のための基準」として設計すべきです。適切なKPI設計ができれば、組織全体の納得感と推進力が大きく高まります。

成功率を高めるための視点とフレームワーク

新規事業の成否は、アイデアそのものよりも「どう設計し、どう動かすか」に大きく左右されます。現場での試行錯誤だけではなく、戦略的な視点と構造的なフレームワークを持って取り組むことが、成功率を高めるうえでの鍵となります。

ここでは、意思決定を支える分析手法や計画設計、継続的な改善の考え方、そして撤退判断を含めた事業管理の視点まで、ツールと考え方を探っていきましょう。

クロスSWOTと3C分析の実践例

新規事業を進める際には、環境分析と自社の立ち位置を正しく把握することが重要です。中でも、クロスSWOTと3C分析は実践に落とし込みやすい基本フレームワークとして有効です。

フレームワーク	内容	活用ポイント
クロスSWOT分析	自社の強み・弱みを外部の機会・脅威と掛け合わせ、戦略を導く	例えば「強み×機会＝攻めの戦略」、「弱み×脅威＝撤退判断」など具体的アクションに直結する
3C分析	顧客（Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）を比較分析	特にターゲットセグメントを見誤らないために顧客視点での洞察が不可欠

フレームワークは単なる整理ではなく、意思決定と行動計画の根拠として使うことが本質です。現場感と結びつけた具体的な活用が求められます。

マイルストーンとロードマップの引き方

行き当たりばったりの進行を避けるためには、中長期の見通しと、各フェーズの到達点を明示した設計が不可欠です。これがマイルストーンとロードマップの役割です。

要素	内容	ポイント
マイルストーン	意思決定や検証結果を踏まえた節目の目標	数値目標と状態目標を組み合わせると実効性が高まる
ロードマップ	時系列での計画と、各フェーズの目的を可視化	ガントチャート形式やフェーズごとの担当明記が有効

事業は常に計画通りに進むわけではありませんが、あらかじめマイルストーンを定めておくことで、軌道修正の判断も迅速に行えるようになります。

継続的に改善するPDCA＋仮説検証型アプローチ

事業開発は一度の成功で終わるものではなく、常に仮説と検証を繰り返す柔軟な姿勢が求められます。この点で、PDCAに加え、リーン的なアプローチが有効です。

アプローチ	特徴	活用シーン
PDCAサイクル	計画・実行・評価・改善を繰り返す定番の改善手法	施策の定着や中期的な品質向上に有効
仮説検証型アプローチ	市場の反応を基に素早く判断・修正を行う	初期段階やアイデアの見極めに適している

両者を組み合わせることで、スピードと精度を両立した事業開発が実現できます。一度決めた方針に固執せず、常に問い直す姿勢こそが継続性の鍵です。

「撤退判断」ができる計画書とKGI設計

新規事業の現場で最も難しいのは、「やめ時」を判断することです。情熱や努力が積み上がるほど、撤退は避けたくなりますが、あらかじめ条件を定義しておけば、感情に左右されずに意思決定できます。

項目	内容	留意点
KGI（Key Goal Indicator）	事業としての最終成果（例：収益化水準、契約数）	時期・条件・範囲を定量的に設定することが重要
撤退基準の明文化	「いつまでに／何ができなければ撤退するか」を明記	ステークホルダー間で合意形成を得ておくこと

感覚ではなく、数値とタイミングに基づく判断軸を先に決めておくことで、冷静な経営判断が可能になります。

新規事業開発に必要なスキルとチーム設計

優れたアイデアがあっても、それを事業として形にするには、適切なスキルと役割分担を備えたチームの存在が不可欠です。新規事業は、従来の組織構造や意思決定プロセスとは異なる柔軟性とスピード感を求められるため、求められる能力も多岐にわたります。

ここでは、事業開発の実行力を高めるために欠かせない4つのスキルセットとメンバー構成のあり方について見ていきましょう。

情報収集と分析スキル

新規事業は、仮説と検証の連続です。そのためには、変化の兆しを捉える情報感度と、それを構造的に読み解く分析力が求められます。

スキル要素	内容	活用シーン
情報収集力	市場動向、技術革新、顧客の変化などを定期的にキャッチアップ	PEST・3C・競合ベンチマークなどの調査に活用
構造的分析力	データや事象を因果関係で整理し、仮説へと変換	SWOTや課題抽出、ターゲット設定時に必要

数字に強いだけではなく、断片的な情報を意味あるストーリーとして組み立てる能力が、実効性のある戦略を支える基盤になります。

論理的思考とストーリーテリング

新規事業は未知の連続であるため、「なぜその選択をするのか」を筋道立てて説明し、関係者を納得させる力が不可欠です。

能力	内容	留意点
論理的思考	前提と結論の関係性を整理し、矛盾のない説明ができる	説明の精度が意思決定のスピードを左右する
ストーリーテリング	数値やロジックだけでなく、相手の共感を引き出す語り方ができる	聞き手の関心や立場に合わせた話の組み立てが鍵

正しいだけでは人は動きません。「伝え方」も戦略の一部と捉える姿勢が、プロジェクトの進行力を高めます。

プレゼンテーションと意思決定支援

新規事業では、企画担当者が自ら社内外のステークホルダーと交渉する場面も多く発生します。

その際に求められるのが、相手にとってのメリットを明確に示すプレゼンテーション力と、意思決定を支えるための設計力です。

項目	内容	具体例
プレゼン力	見せ方・伝え方を工夫し、提案内容に納得性と魅力を持たせる	図解やプロトタイプを用いた説得、比較資料の提示など
意思決定支援	判断に必要な情報を整理し、選択肢と影響をセットで示す	想定KPI別の事業シナリオ設計、撤退判断の条件明示など

伝えるだけでなく、相手に判断させるまでが「説明責任」と捉えると、資料設計や対話の精度が大きく変わってきます。

組織横断で動かすリーダーシップ

新規事業は単独で完結するものではなく、複数部門との連携を前提に設計されることが多くなります。そのためには、指示型ではない「巻き込み型」のリーダーシップが欠かせません。

能力	説明	ポイント
調整力・対話力	部門横断での利害調整や期待値管理を担う	立場を超えた共通ゴールの設定と、継続的な対話が重要
推進力	見えない不安や摩擦を乗り越え、前に進める力	小さな成果を積み重ね、信頼を可視化していく

リーダーは「すべてを決める人」ではなく、「人を動かし、場を整える人」として機能することが求められます。役割と責任を丁寧に設計し、チームとしての推進力を最大化させることが、成功への道を切り拓きます。

まとめ：再現性ある新規事業開発には「仕組み」と「改善」が鍵

新規事業開発は、個人のひらめきや情熱に頼るものではありません。長期的に成果を出し続けるためには、「再現性のある仕組み」と「継続的な改善」を両輪で回していくことが不可欠です。

仕組みとは、目的に基づいたプロセス設計やフレームワーク、意思決定の基準、組織内での役割分担などを指します。属人的な取り組みに陥らず、誰が担当しても一定の成果が出せる状態をつくることで、取り組み自体が組織に定着するでしょう。

一方、どれだけ整った仕組みがあっても、最初から完璧な成果が出ることはほとんどありません。重要なのは、失敗や想定外の反応から学び、都度改善を加えていける柔軟性を持つことです。この改善の積み重ねが、事業そのものの強度を高め、組織の学習能力を育てていきます。

再現性を備えた新規事業開発を目指す企業には、場当たり的な対応ではなく、仕組みと改善のサイクルを設計・運用するという視点が必要です。挑戦を一過性で終わらせず、次につなげる体制を育てることこそが、持続的な成長への土台となります。

監修者

飯嶋シロ
コンテンツマーケティングディレクター

＜略歴＞

慶應義塾大学卒業後、日系シンクタンクにてクラウドエンジニアとしてシステム開発に従事。その後、金融市場のデータ分析や地方銀行向けITコンサルティングを経験。さらに、EコマースではグローバルECを運用する大企業の企画部門に所属し、ECプラットフォームの戦略立案等を経験。現在は、IT・DX・クラウド・AI・データ活用・サイバーセキュリティなど、幅広いテーマでテック系の記事執筆・監修者として活躍している。

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