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自社のDX化を成功させている企業・組織の共通項は何か。現役DXコンサルタントが解説

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公開日:2023.02.09　更新日:2025.09.14

自社のDX化を成功させている企業・組織の共通項は何か。現役DXコンサルタントが解説

1 他社のDX成功体験をそのまま真似してはいけない
2 成功要因１：経営トップ層主導型のプロジェクト推進
3 成功要因２：現場層との協調と明瞭なインセンティブ設計
4 成功要因３：全従業員を全力で動かす目標設定
5 成功要因４：目標実現に向けた継続的な支援
6 成功要因５：プロジェクト評価方法の選定と運用
7 まとめ

各業界のリーディングカンパニーを中心として、DXの動きが加速しています。いくつかの企業は自社DX化の成功要因を公開し始めており、それらを参考として、今後は中小企業・中堅企業でも自社DXを前向きに進める機運がより一層高まるはずです。しかしながら、リーディングカンパニーの一成功事例をそのまま鵜呑みにして自社のDXプロジェクトを進行させるのは非常に危険な行為です。企業によって置かれている状況や前提条件が異なるからです。そこで本記事ではDX推進事業を手掛ける弊社が、自社のDX化に成功している幾多の企業の成功要因を精査し、共通項としてまとめてみました。本記事が皆様の今後のDXプロジェクトに参考になれば幸いです。

他社のDX成功体験をそのまま真似してはいけない

DX（デジタル・トランスフォーメーション）は最先端のデジタル技術を駆使した全社的な組織変革を意味しており、通常では全ての従業員に関係するものです。DXが企業・組織内部に深く浸透することで、システムやスマホアプリ、デジタルツールがこれまで以上に円滑に活用されることになり、企業価値向上や業務効率化などのメリットを生み出します。経済産業省からDXレポートが公表された後、大企業を中心に全社的な組織変革の機運が高まり、今では中小企業・中堅企業にもその必要性が広く認識されています。しかしながら以前のDX記事でも触れたように、DX化プロジェクトを始動させたものの、日本特有の悪習等が阻害し、実情としては大半の企業が自社のDX化に苦戦していると言えます。

冒頭でお伝えしましたように、DXは全社的な組織変革を意味しており、一朝一夕には終えることができないのです。ただ少しずつではありますが、その風向きが変わってきているように感じます。各業界のリーディングカンパニーが自社DXプロジェクトの成功要因を共有し始め、それらが道標になりつつあるのです。何もない状態から自社のDX化を進めることは非常に大変なことですが、足掛かりができたことで前向きに取り組み始めた企業も多いことでしょう。しかしながらこのような前例は非常に参考になる反面、注意も必要です。なぜならリーディングカンパニーの成功要因はあくまでその企業の話であって、他の企業にそのまま転用できるものではないからです。成功要因というものは様々な変数が複雑に絡み合っています。例えばですが、業界マップで見た企業のポジション、経営方針及び経営戦略、企業文化、財務体質、組織構造など、一つとして同じ会社は存在しません。そのため、リーディングカンパニーの成功体験をそのまま鵜呑みにしてしまうことは非常に危険な行為と言えるのです。そこで本記事ではDX推進事業を手掛ける弊社が、自社のDX化に成功している企業の要因を精査し、共通項としてまとめることにしました。幾多のプロジェクト事例から抽出した成功要因になりますので、皆様の今後のDXプロジェクトに参考になれば幸いです。

成功要因１：経営トップ層主導型のプロジェクト推進

冒頭でも触れましたが、自社のDX化は全社的な組織変革です。一事業を立ち上げ、成功させるよりも困難を伴いますし、数年以上の歳月を必要とするプロジェクトになることがほとんどです。だからこそ、DXプロジェクトの長が全社的な意識を統一し、鮮明かつ明瞭なビジョンを描き、自身がロールモデルとしてプロジェクトを牽引することが肝要です。先行きが不透明なプロジェクトは通常、序盤から中盤にかけてたくさんの反発を受けることになります。一部の従業員は途中で諦めることもあるでしょう。そのような事態に陥らないように、経営トップ層主導でプロジェクトを推進することが大切なのです。とはいえ社長は日々多忙な生活をしていて、フルコミットは難しいことでしょう。そのような場合、参謀となる人財をDX推進室のリーダーに任命し、週に一回や二回、意見交換の時間を割き、プロジェクトの動向をモニタリングし、何か障壁が生まれているようでしたらトップダウン形式で打破していくと良いでしょう。

成功要因２：現場層との協調と明瞭なインセンティブ設計

自社のDX化に直接的な影響を受けるのは経営トップ層ではなく、現場層の方々です。本来、人間の本質は変化を拒むことが強いため、様々な理由をあげて変化が起きないように反応してしまうものです。換言しますと、大半の場合は「できない。」ではなく、「やりたくない。」という気持ちが先行してしまい、個人最適な考えを選択します。しかしそれでは組織全体をみた全社最適なDXは実現できません。次節の成功要因３にも関連しますが、自社のDX化達成後のビジョンや現場層の方々にとってのメリットを分かりやすく描写し、行動を喚起させることも非常に大切です。

成功要因３：全従業員を全力で動かす目標設定

自社のDX化のような全社的な組織変革において、目標値の高低は意外と大きな問題を生みません。しかしながら大半の企業のDX推進室では１年以内に必達できる堅い目標を立てる傾向にあります。一例をあげると、ビジネスチャットアプリの導入やSaaS型の電子契約書サービスを導入するなどです。これらは確かに業務効率化などに貢献するかもしれませんが、変革ではなく、改善の類です。全従業員が全力で動かないと達成できないような目標値を立て、それを実現することで全社的な組織変革が成り立つのです。

成功要因４：目標実現に向けた継続的な支援

大半の企業が探り探りDXプロジェクトを進行させています。予期せぬトラブルに巻き込まれたり、簡単には乗り越えられない障壁が突如現れたり、苦難の連続でしょう。しかしながら途中で頓挫してしまうと、今までの苦労が水の泡です。そうならないように、成功要因１であげた経営トップ層がしっかりと関与し、DX推進室のリーダーや担当者を裏側からバックアップする必要があります。いつでも連絡が取れるように体制を整えたり、声の大きい部長がDXプロジェクトを阻害しているようであれば裏から根回しをかけたり、プロジェクト予算を超過しそうな場合、内容を精査した上、追加予算を社長決裁で承認したり、継続的かつ徹底した支援が全社的な組織変革に繋がっていくのです。

成功要因５：プロジェクト評価方法の選定と運用

自社のDX化プロジェクトは長期間続く取り組みであり、適宜見直しをかける必要があります。数値による定量評価のみでは途中で息切れを起こす従業員が出てきます。そのような事態に陥らないよう、数値目標に加えて、組織運営状況や仕組みの構築状況・企業文化の変化・DX人財のスキルセットなど、数値以外の定性的評価方法を導入し、従業員の見えない頑張りや取り組みを評価し、適切に運用していくことも大切です。

まとめ

本記事では、DXのプロジェクト事例を基に、成功要因のエッセンスを抽出し、共通項としてまとめました。成功している企業の多くは、高い志を掲げ、片手間でDXを推進しようとはせず、勝てる布陣を敷いた上で経営トップ層がしっかりと関与しています。また数年間にわたる全社的な組織変革の意味と重要性を理解し、徹底的にやり抜く姿勢を持っているのです。

反対に、自社のDX化を途中で諦めてしまった社長にヒアリングをすると、組織的な反発の声や様々な状況変化から変革の中断を余儀なくされたという声を聞きます。新しい取り組みを開始するときに反発の声が上がるのは当たり前です。中盤でも触れましたが、人間の本質は変化を嫌い恐れるものだからです。しかしながら「２０２５年の崖」は刻一刻と近づいています。競合他社がDX化を進める中、自社だけ動きを止めてしまうと、後々大きなリスクを抱え、それらが顕在化されます。そのような事態を招かないよう、DXの必要性を認識し、前向きなご判断をされることをお勧めします。

監修者

飯嶋シロ
コンテンツマーケティングディレクター

＜略歴＞

慶應義塾大学卒業後、日系シンクタンクにてクラウドエンジニアとしてシステム開発に従事。その後、金融市場のデータ分析や地方銀行向けITコンサルティングを経験。さらに、EコマースではグローバルECを運用する大企業の企画部門に所属し、ECプラットフォームの戦略立案等を経験。現在は、IT・DX・クラウド・AI・データ活用・サイバーセキュリティなど、幅広いテーマでテック系の記事執筆・監修者として活躍している。

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