収益構造を見直して、停滞から脱却する方法

利益率が下がっている、売上が伸び悩んでいる――。その原因は市場環境ではなく、「古くなった儲け方」そのものかもしれません。

今、企業に求められているのは、戦略の見直しだけではなく、収益構造そのものを再設計する視点と実行力です。

本記事では、成功企業に共通する収益改革のパターンを紐解きながら、戦略を収益に変えるためのアプローチを解説します。構想倒れを防ぐために必要な考え方と手順を、実行支援の視点から整理しましょう。

収益構造の再設計が企業に求められている本質的な理由

今、多くの企業が売上の横ばいや利益率の悪化に直面しています。製品力や営業力に問題がないにもかかわらず、成長が止まっているとすれば、「収益を生み出す構造」そのものが時代に合っていない可能性があります。

環境の変化に耐えうる収益モデルを構築し直すことが、今後の成長に欠かせません。

収益低下の原因は「儲け方の陳腐化」にある

どれだけ優れた商品やサービスでも、収益モデルが古いままでは、持続的な成長は見込めません。

以下のような「儲け方の陳腐化」に心当たりがある企業は、構造改革が必要です。

• 一度きりの売切型ビジネスに依存している
• 顧客単価が年々下がっているのに販促コストが上昇している
• リピート率や継続率を把握しておらず、LTVが可視化されていない
• 顧客価値に見合った価格設定ができていない
• 価格競争に巻き込まれやすい構造になっている

こうした状態を放置すれば、いくら営業や広告に力を入れても利益が出にくい体質から抜け出すことはできません。抜本的な「儲け方の見直し」＝収益構造の再設計が必要です。

従来のコスト削減では再成長は実現できない

景気が不透明な時期ほど、企業はコスト削減に走りがちです。しかし、コストカットだけでは企業は成長できません。

コスト削減は一時的に利益を改善しますが、価値創造そのものにはつながらないため、長期的には限界を迎えるでしょう。

観点	一般的なコスト削減	収益構造の再設計
アプローチ	経費の圧縮、人件費の調整	儲け方の変革、新たな収益モデルの構築
成果の持続性	一時的、縮小均衡になりがち	中長期的にスケール可能な成長基盤を構築
対象範囲	支出の最適化が中心	価値提供の仕組みそのものの見直し
競争優位性	他社と横並びになる恐れあり	独自性あるビジネスモデルに進化しやすい

成長のためには「削る」ではなく「つくる」発想が必要です。競争が激化する今こそ、利益構造を再構築し、競争力の源泉を育て直すことが重要でしょう。

変化に強い事業構造へ転換する必要性

市場環境の変化は予測不可能です。テクノロジー、消費者ニーズ、競合の参入などにより、従来の事業構造では変化に対応できなくなるケースが増えています。

特に以下のような企業は注意が必要です。

• 売上構成比が一部の大口顧客・特定商材に偏っている
• 人材やノウハウが属人化し、再現性がない
• 新規事業が単発で終わり、継続収益になっていない
• 商品企画・開発・販売が個別最適で全体最適ができていない
• オペレーションがデジタル化されておらず柔軟性が低い

こうした企業が持続可能な成長を目指すには、変化に耐えうる構造に変えるしかありません。単なる仕組みづくりではなく、どこで利益を生み、どう拡張していくかを再設計する「経営戦略そのものの見直し」です。

戦略コンサルティングの役割は構想から実装へ進化

戦略コンサルティングと聞いて、まだ「戦略の立案だけをする存在」と捉えている経営者は少なくありません。確かに、従来のコンサルティングは分析と構想に重点が置かれてきました。

しかし現在では、構想を描くだけではなく、組織に実装し、利益を生む仕組みに変えるまでを支援するスタイルへと進化しています。特に、事業変革や収益構造の再設計においては、「戦略をつくる力」よりも「戦略を動かす力」のほうが成果に直結します。

ここでは、日本企業が抱える実行上の課題と実行支援型コンサルティングの価値を紐解いていきましょう。

戦略が現場に落ちないという日本企業の課題

戦略立案に時間と予算をかけたにもかかわらず、現場が動かない。

このような状態に心当たりのある企業は多いのではないでしょうか。日本企業では「戦略と現場」が分断されているケースが非常に多く、戦略そのものの効果を測定できないまま終わってしまうこともあります。

以下に、戦略立案と実行が乖離している企業で起きやすい現象をまとめました。

課題の種類	現場で見られる兆候
戦略の理解不足	中間管理職・現場担当者が「何を変えるか」を把握していない
優先順位の不明確	目の前の業務に追われ、戦略に紐づく行動が後回しになる
KPIの不整合	部門別KPIと全社戦略のKPIが噛み合っていない
リソース設計の甘さ	人・時間・予算の配分が戦略実行に足りていない
責任の所在が曖昧	「誰がやるか」が曖昧で、進捗が止まりやすい

戦略が現場に浸透しない最大の原因は、「計画はあるが、動かす仕組みがない」ことです。つまり、戦略の質だけでなく、実行構造の設計が成果を分ける重要なポイントになるでしょう。

戦略実行力＝収益化力としてのコンサルティングの重要性

戦略の立案だけでは、売上も利益も生まれません。必要なのは、戦略を収益化につなげる「実行力」です。近年では、コンサルティングファームも単なるプランナーから「実装パートナー」へと役割を広げています。

以下の表に、従来型と現代型の戦略コンサルティングの違いをまとめました。

視点	従来型のコンサルティング	現代型のコンサルティング
支援範囲	戦略立案、資料作成、分析	戦略立案から実行、改善サイクルまで一気通貫
評価指標	ドキュメントの質、構想の完成度	収益改善の度合い、LTVの増加、プロジェクト定着率
スタンス	客観的アドバイザー	実務と並走する伴走者
活動単位	プロジェクト単位ではなく一括支援が多い	小規模かつ短期間のトライアル型支援が中心
得意とする領域	上流戦略・市場分析	戦略実行・テクノロジー活用・現場改善

「どのような戦略を描くか」ではなく、「誰が、どのように実行するか」が問われる時代において、戦略と現場をつなぐ役割がコンサルティングファームに求められています。

プロジェクト単位での実行支援が新しい常識に

現代の戦略実行においては、かつて主流だった数カ月〜1年単位の大規模プロジェクトよりも、小さな成果をすばやく積み上げるアプローチが効果的だとされるようになっています。変化のスピードが早い時代では、最初に描いた計画がそのまま通用し続ける保証はありません。

そのため、仮説と実行を短いサイクルで回し、成果が出る形に調整していく「アジャイル型」の支援が主流となりつつあります。

例えば、以下のようなプロセスを小さな単位で繰り返すケースが増えています。

1. 新しい収益モデルの仮説を立てる
2. 仮説をもとに最小限のMVPを開発する
3. 実際の市場反応を確認する
4. 反応データを分析し、戦略やプロダクトを調整する
5. 次の改善フェーズに移行し、再び検証を行う

このような循環を通じて、戦略そのものを「作って終わり」にせず、現場での実行とフィードバックによって磨き込んでいく流れが定着しています。

成功企業に学ぶ収益構造を抜本的に変える5つの鍵

収益構造を本気で見直すには、単なるコスト削減や値上げでは不十分です。既存のビジネスモデルに手を入れ、価値の届け方そのものを再構築する必要があります。

成功している企業は例外なく、「儲けの仕組み」を緻密に設計し直し、売上の構成や利益率を抜本的に変える取り組みを行い、継続的な成長に結びつけている点が共通しています。

ここでは、実際に成果を上げている企業に共通する、収益構造再設計の5つの鍵を見ていきましょう。

継続課金・アップセル・LTV最大化の仕組み化

売上を一度きりの取引で終わらせるのではなく、長期的な関係性から収益を積み上げるモデルへと転換する企業が増えています。単発販売では広告費の回収に苦しむ一方で、継続課金モデルであれば1人の顧客から得られる収益を伸ばしやすくなるからです。

継続収益を高める企業の代表的な仕組みは以下の通りです。

• 月額・年額などのサブスクリプション型の契約導入
• 無償〜低価格プランから高単価プランへの段階的移行（アップセル）
• ロイヤルカスタマー向けの会員制サービスや限定コンテンツ
• 解約防止のためのオンボーディングと継続支援施策の体系化

継続的な売上が見込める仕組みが整えば、営業・マーケティングコストの効率も大幅に改善するでしょう。

顧客接点と提供価値の再定義が収益を生む

製品そのもののスペックや品質では差別化が難しい時代においては、「何を売るか」よりも「どう届けるか」「どう体験させるか」が重要です。特に、顧客接点の設計と、提供価値の再定義が利益に直結します。

例えば、次のような再定義が行われています。

従来の視点	再定義後のアプローチ
モノを売る	顧客の成果や成果体験を売る
対面営業で商談を完結させる	顧客の情報収集プロセスから接点を持つ
商品の機能説明に終始する	顧客の課題と変化に合わせて導入後の成果も設計する

こうした見直しにより、単価や受注率だけでなく、顧客満足度や継続率にも好影響を及ぼすケースが増えています。つまり、「提供の仕方」によって収益性が変わるのです。

DX・AIの活用で利益率の高い業務構造を構築する

収益構造改革は、売上を伸ばすだけでなく、原価構造や業務効率を見直すことで利益率を高める取り組みでもあります。特に、DXやAIの導入は、バックオフィス・営業・カスタマーサポートなど、業務全般のコスト構造に大きなインパクトをもたらすでしょう。

例えば、以下のような業務改革が実施されています。

• 見積作成・契約処理などの定型業務を自動化（RPAやSaaSの活用）
• 顧客対応をAIチャットボットに置き換えてサポート品質とコストの両立を図る
• データ分析による在庫・発注・人員配置の最適化
• 営業プロセスの可視化・自動化による受注率の改善

人手と属人性に依存した業務から脱却することで、売上が横ばいでも利益率は向上するからです。

撤退・集中・再投資によるリソースの最適化

売れない商品や利益の出ないサービスに人材や資金を投下し続けることは、長期的な成長の阻害要因になるでしょう。成功企業は、撤退の判断を恐れず、収益性の高い領域にリソースを集中する「選択と集中」に徹しています。

以下はリソース再配分の判断軸です。

• 利益貢献度が低く、今後の成長可能性も見込めない事業は撤退対象
• 競合優位性が高い領域や高粗利な商材には積極的に再投資
• 非効率な販路やチャネルは見直し、集約・デジタル化を進める
• 不採算事業を切り離す一方で、新規投資は機動的に行う体制づくり

全方位にリソースをばらまく時代は終わりました。今は、意思ある集中と迅速な撤退が経営判断の生命線となっています。

小さく始めて高速で検証するトライアル戦略

大きな戦略を練っても、実行の現場でうまくいかないことは多々あります。だからこそ、成功企業は「完璧な計画」ではなく、「素早い仮説検証」に価値を置いています。

トライアル戦略の特徴は以下の通りです。

• 限られた予算・人材で、小さく始められるテーマを設定する
• 初期段階から顧客に見せ、反応をもとに仕様や戦略を調整する
• 現場主導で意思決定を行い、組織の意思決定スピードを高める
• 成果が見えた段階で、スケールアップや本格投資を検討する

事業を成功に導くためには、「やってみて、すぐ直す」という柔軟な姿勢が欠かせません。トライアルを迅速に繰り返す組織ほど、市場変化に適応し、持続的な収益モデルを確立しやすくなるでしょう。

DXに取り組みながらも、「業務改善どまり」「システム導入が目的化」といった課題を感じている方には、下記の記事がおすすめです。、DXの本質を「事業構造の変革」と位置づけ、単なるIT導入に終わらせない戦略的なロードマップの描き方を解説。現状分析から施策の優先順位設計、スモールスタートによる実行フェーズまで、経営と現場をつなぐ一貫したアプローチが紹介されています。

戦略コンサルティングで成功するDXロードマップの描き方｜経営視点で読み解く全体像

収益構造の再設計には「ビジネスモデルの再構築」が欠かせない

事業の収益が思うように上がらないとき、表面的な改善だけでは限界があります。コスト削減や営業強化では解決できない場合、根本的な問い直しが必要になるのがビジネスモデルの再構築です。

単に売る商品やサービスを変えるのではなく、誰に、どのように価値を届け、どこで利益を生み出すかという「儲けの構造」そのものを再設計する必要があります。成功している企業ほど、現状の構造にとらわれず、柔軟に再構築を進めているのです。

顧客価値・チャネル・収益構造の分解と再設計

ビジネスモデルを再構築するには、まず今の構造を分解して可視化するところから始まります。

「自社の提供価値がどのように顧客に届き、どこでコストが発生し、どこから利益が生まれているのか」—整理することで、改善すべきポイントが浮き彫りになります。

以下の表に、代表的なビジネスモデルの3要素と再設計視点をまとめました。

要素	分解の観点	再設計の視点
顧客価値	誰に何を届けているか	課題解決や成果提供への転換、パーソナライズの強化
提供チャネル	どうやって届けているか	デジタル化、D2C化、サブスク対応、販売パートナーの再構成
収益構造	どこで収益を得ているか	単発→継続、取引収益→成果報酬、広告モデルなどへの転換

一度このように分解して整理することで、既存事業の強みと弱みが可視化され、具体的な再設計のアクションが取りやすくなるでしょう。構造を理解せずに改革に着手しても、成果は限定的になりがちです。

フレームワークに頼らない「儲けの構造」からの逆算思考

ビジネスモデルの見直しと聞くと、「ビジネスモデルキャンバス」や「3C」「4P」などのフレームワークを活用することが多いでしょう。もちろんフレームワークも有効ですが、成功する再設計はフレームではなく、自社の「儲け方」をゼロから見直すところから始まっています。

特に以下の視点から逆算して考えると、より実効性の高い再設計につながるでしょう。

• 利益率の高い領域から顧客を特定し、価値提案を構築する
• 必ずしもすべての顧客に対応せず、高収益セグメントに特化する
• 儲けが発生するタイミングを前倒し・繰り返し型に変える
• 売上ではなくLTV（顧客生涯価値）を基準に構造を設計する
• コストがかかる工程は他社連携や自動化で最小化する

つまり、「どこで稼ぐか」「どこを手放すか」を先に決める逆算思考が、構造の再設計には欠かせません。

成熟事業・停滞事業でも再成長は可能である

売上が落ちている、もしくは横ばいが続いている事業を、「もう成長できない」と見限ってしまうのは早計です。実際、多くの企業が成熟した既存事業に手を入れ、再び成長軌道に乗せています。

重要なのは、顧客が「飽きた」わけでも、「不要になった」わけでもなく、提供価値と収益構造が時代に合わなくなっているだけという見方です。

例えば、以下のような取り組みで再成長が実現されています。

• 店舗販売主体のアパレルブランドが、オンライン接客とサブスク化で顧客単価を向上
• 教育系サービスが成果保証型へとシフトし、BtoB領域にも展開
• 製造業がIoT・AIを組み合わせて、製品提供からデータ収益型サービスへ転換

成熟した事業ほど、基盤と顧客資産を持っているため、構造さえ変えれば再成長の余地は大きいのです。むしろ、既存事業こそ収益構造を見直すべき第一の対象とも言えるでしょう。

ビジネス戦略の実行を加速する「伴走型の実装パートナー」とは

戦略の方向性が明確になっても、実際に手を動かし、形にするフェーズで多くの企業がつまずきます。実行体制が整っていない、リソースが足りない、技術が追いつかない──そうした現場の課題を乗り越えるために、「伴走型の実装パートナー」の存在が不可欠です。

かつてのコンサルティングは、アドバイスを渡して終わるスタイルが主流でした。しかし今は、「戦略を共につくり、共に実行し、共に成果を出す」ことが強く求められる時代です。

ここでは、なぜ伴走型の支援が必要なのか、どのような支援が効果的かを探っていきましょう。

内製に限界があるフェーズで求められる支援

自社でできることと、外部の力を借りるべきことを見極める判断は、経営において非常に重要です。特に、戦略を実行フェーズに移す段階では、内製だけで完結できるケースはごくわずかです。

以下のような状況に直面していないでしょうか？

フェーズ	内製の限界が表れるサイン
戦略実行の初期段階	社内に十分な開発体制がなく、着手までに時間がかかる
新規事業の立ち上げ	仮説検証のノウハウがなく、初期検証にコストと時間がかかる
DXやIT実装の場面	社内IT人材では技術的な実現が難しく、外注先の調整も負担
現場での運用開始直前	マニュアルや教育体制が整わず、形だけの導入で終わってしまう

こうした状況に対して、単なる外注ではなく「伴走型」で支援してくれるパートナーがいれば、実行の質とスピードは大きく向上するでしょう。社内人材の教育も兼ねながら成果を出せる体制が整えば、戦略の定着力も高まります。

MVP開発で戦略仮説を迅速に市場で検証する

戦略の立案には仮説がつきものです。問題は、仮説が机上の空論で終わるのか、現実に機能するのかという点にあります。

そこで有効なのが、最小限のリソースでプロダクトやサービスを形にし、実際の市場で反応を確認する「MVP開発」というアプローチです。

MVP開発のメリットは以下の通りです。

• 完成形ではなく、最低限の機能に絞ることでスピーディに着手できる
• 顧客の反応や行動を通じて、仮説の妥当性を現場レベルで検証できる
• 改善点を早期に発見できるため、無駄なコストや時間を抑えられる
• 社内外のステークホルダーに可視化された成果物を提示できる

MVPは「試作品」ではなく、実戦投入するための「仮説検証ツール」としての位置づけです。このプロセスを通じて、経営者も現場も納得感を持ったうえで、次の判断に進めます。

下記の記事では、PoC・プロトタイプ・MVPの違いを明確に整理しながら、戦略的なMVP開発の実践ポイントやよくある失敗例、回避策までを紹介しています。

MVP開発とは？開発にかかる期間やコスト、PoCやプロトタイプとの違いについて解説

実行まで担うパートナー選びが中小企業の命運を分ける

中小企業にとって、限られたリソースで新しい取り組みを進めるには、実行支援まで一気通貫で担える外部パートナーの存在が極めて重要です。戦略構想だけで終わる支援ではなく、実行の泥臭い部分にも入り込んでくれるパートナーを選べるかどうかが、成果の分かれ目になります。

以下のような観点から、実装パートナーの選定基準を見直してみましょう。

• 戦略を理解したうえで、開発や実行に落とし込むスキルがあるか
• 社内チームと協業し、ノウハウを残してくれる体制を取っているか
• 数値や指標に基づき、成果が測定可能なプロセスを組んでいるか
• 短期支援で終わらず、継続的に最適化を支援する姿勢があるか

「相談して終わり」ではなく、「共に実行し、結果に責任を持つ」姿勢のあるパートナーこそが、今の時代にふさわしい実装支援の在り方です。中小企業こそ、こうした選択が経営の転機になるでしょう。

特に新規事業やDX領域では、戦略とプロダクト設計の分断が、成果を遠ざける要因になります。

そのような課題に直面している方は、下記の記事をご覧ください。仮説構築・MVP開発・収益モデル設計・スケーリング体制の構築まで、「構想倒れ」を防ぐ一貫支援の重要性と実践方法を詳しく紹介しています。

戦略コンサルティングとは。プロダクト戦略設計との関係と成功の全ステップを解説

収益構造改革を本気で進めるならGeNEEを活用すべき理由

本気で収益構造を変えたいと考えるなら、「戦略立案で止まらない実装力」を持つ外部パートナーの存在は欠かせません。特に、仮説を素早く検証し、実行に結びつける体制が整っていない中小企業や新規事業フェーズにおいては、アイデアの良し悪しよりも「実行スピード」が勝敗を分けます。

GeNEEは、戦略の実行フェーズに特化した開発支援を提供している数少ないテクノロジーパートナーです。中でも、MVP開発支援サービスは、事業仮説を低コストかつ短期間で市場検証することに強みを持っています。

GeNEEのMVP開発では、以下のようなプロセスを通じて、収益構造の検証から改善までを伴走します。

• ビジネスモデルや顧客価値の仮説を整理
• 最小限の機能に絞ったプロトタイプを高速開発
• 実ユーザーの反応をもとに収益ポテンシャルを評価
• 検証結果に基づいて開発・戦略を即時修正

上記の仕組みによって、計画段階での机上の空論に終わらせず、現実の収益モデルへと着実に変換することが可能です。GeNEEの強みは、単なる受託開発にとどまらず、事業成功に必要な戦略的パートナーとしての視点と実装力を兼ね備えている点にあります。

数百万円単位の予算をかけたにも関わらず成果が見えない、そんな「失敗の型」にハマる前に、仮説→検証→修正の小さなPDCAを回せる仕組みを持つGeNEEの支援体制を導入することが、結果として最短の成果に繋がる選択となるでしょう。

MVP開発サービスの詳細はこちら

まとめ：収益構造改革の本質は「儲け方の思想」を変えること

コストを削る、営業を強化する、プロモーションを見直す――このような活動は短期的な売上回復にはつながっても、中長期の収益構造そのものを変えることはできません。

本質的な改革に必要なのは、「どのように儲けるか」という根本的な思想の転換です。顧客に提供する価値の定義から、届ける手段、継続的に利益を生み出す仕組みまで、従来の当たり前を疑い、構造を組み替えていく視点が求められるでしょう。

成功している企業の多くは、時代や市場の変化に合わせて、儲け方そのものを柔軟にアップデートしています。そして、その変化は決して一夜にして起こるものではありません。小さく試し、検証し、手応えのあるものから着実に実装していく地道なプロセスが必要です。

戦略だけでは動かず、現場だけでも継続できない今、構想と実行の両輪を回せる体制とパートナーを持つことが、企業成長の鍵を握ります。

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