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新規事業の成功率は10%未満？新規事業の成功率を上げるための原則と設計方法

公開日:2026.01.19　更新日:2026.01.19

新規事業の成功率は10%未満？新規事業の成功率を上げるための原則と設計方法

1 新規事業の成功率はどれくらいか？【データ・統計で見る実態】
- 1.1 なぜ調査機関における新規事業の成功率が低くばらつきがあるのか
- 1.2 成功率の数字だけで判断するのが危険な理由
2 新規事業が失敗する根本的な理由
3 成功率を上げるための5つの原則
4 フェーズ別に見る「成功率を押し上げる設計ポイント」
5 成功率を高める企業に共通する「再現可能な仕組み」
6 まとめ：新規事業の成功率は「設計」と「実行力」で上げられる

新規事業の成功率は驚くほど低く、「千三つ（せんみつ）」とも表現されるように、おおよそ数％程度が実態とされています。にもかかわらず、根拠の曖昧な成功事例だけを鵜呑みにし、「やれば何とかなる」と過信してしまうケースも後を絶ちません。

本記事では、信頼性の高いデータと実例をもとに、この厳しい現実を正しく認識しつつ、成功率を構造的に押し上げるための戦略や設計思想を解説します。

新規事業の成功率はどれくらいか？【データ・統計で見る実態】

新規事業開発に挑む企業は年々増加していますが、実際に黒字化や事業として定着するまでに至るケースは1%～10%と言われています。アビームコンサルティングによると成功率は7.1%、PwCコンサルティングによると、10%～20%と言われています。

調査元・出典	成功率の目安	解説
アビームコンサルティング（2024年）	7.1％	年商200億円以上の企業780社を対象とした調査。累損解消まで至った割合
PwCコンサルティング（2025年展望）	10〜20％（黒字化）	「主力事業化」まで至った企業はさらに少ない。中長期視点での成功定義を採用
現場感（複数の実務家インタビュー・業界記事より）	「千三つ（約0.3％）」という声も	実際に継続的な収益を生む事業は極めて少ないという実務家の見解

このように、数値だけを見ると成功率は1〜10％前後です。ばらつきがあるのは、成功の定義が「黒字化」「主力化」「継続性の確保」など媒体によって異なるためです。

なぜ調査機関における新規事業の成功率が低くばらつきがあるのか

成功率にばらつきがあるのは、「新規事業」という極めて幅広い取り組みが含まれていることが挙げられます。

事業規模の違い：社内ベンチャーから大規模M&Aまでを一括りにしている
業種・業態の違い：テクノロジー系は比較的成功率が高く、BtoBの製造業などは低め
成功の定義の違い：単なるリリースから黒字化、主力化まで、基準が曖昧
調査対象の偏り：大企業中心か、中小企業含むかで平均値が変動する

例えば、黒字化を「成功」とするか、「社内の新しい収益源として成長した状態」とするかで、成功率は大きく変わるでしょう。結果として、数字だけでは実態を掴みにくいという問題があります。

成功率の数字だけで判断するのが危険な理由

「成功率が低いからやるべきではない」と判断するのは、非常にもったいない思考です。新規事業の本質は「未来の収益を創る」ための投資であり、既存事業が成長鈍化する中で、次の柱を模索することは避けられません。

さらに、以下の理由からも、成功率という単一の数字で判断するのはリスクが高いと言えます。

失敗からの学習が、次の成功確率を高める
人材育成やイノベーション文化の土壌づくりにつながる
一度の成功で数十億〜百億円規模のリターンを生む可能性がある（リターンの非対称性）

つまり、新規事業の取り組みは単なる「成功・失敗」ではなく、戦略的意義と中長期の企業体質づくりとして捉える必要があります。

数字に振り回されず、正しい文脈で「成功率の低さ」を理解することが第一歩です。

新規事業が失敗する根本的な理由

新規事業の成功率が著しく低い背景には、単なる偶然や外部環境の変化では説明しきれない、構造的かつ共通した落とし穴があります。どれほど魅力的なビジョンやアイデアがあっても、それだけでは結果に結びつかないのが実情です。実際、多くの企業が似たような理由でつまずいており、その傾向は決して一部に限られた話ではありません。

ここでは、数多くの失敗事例から見えてくる「新規事業が成果を出せない根本原因」について、特に現場で陥りやすい4つの視点から整理します。アイデアよりも「仕組み」や「プロセス」に問題があるケースが大半であることに、ぜひ目を向けてください。

顧客ニーズの理解不足と仮説の甘さが、事業の土台を崩す

新規事業の初期フェーズで特に多いのが、ユーザーの本質的なニーズを深掘りしないまま事業を組み立ててしまうケースです。アンケート結果や社内ブレストで出た声を鵜呑みにし、「この課題なら解決できるはず」と仮説を立ててしまう。

しかし実際には、その「課題」が顧客にとって解決するほどの価値がなかったり、既に他の方法で満たされていたりすることも珍しくありません。

仮説の浅さや検証の甘さが重なると、ローンチ後に大きな軌道修正が必要になり、立て直す前にリソースが尽きてしまうことすらあります。顧客の声に耳を傾けることは前提ですが、表面的なニーズにとどまらず、「なぜそれが必要なのか」という深層の動機まで掘り下げる姿勢が求められます。

市場のタイミングと競合環境を見誤ると、優れたアイデアも埋もれてしまう

優れたプロダクトやサービスを開発しても、市場に出すタイミングや、競合のポジションを見誤れば埋もれてしまうという現実があります。

特に近年は、新規事業開発のスピードが速く、同じような構想を持つ企業が同時多発的に動いているため、リードタイムの遅れが致命傷になることも少なくありません。

また、「大手がやっていないから勝機がある」と考えるのは危険です。既存プレイヤーが参入しない理由が市場性の薄さや構造的課題である場合もあるため、その背景を丁寧に読み解く必要があります。市場分析と競合リサーチを軽視せず、「なぜ今なのか」「なぜ自社がやるのか」を言語化できる段階まで掘り下げることが、事業の確度を左右するでしょう。

組織体制や権限・予算の設計ミスが、スピードと柔軟性を奪ってしまう

新規事業の現場では、良いアイデアがあっても動き出すまでのスピードが遅い、意思決定に時間がかかる、予算が硬直的で実験できないといった課題が頻発します。こうした状態に陥る原因の多くは、体制設計の初期段階でのミスにあります。

例えば、事業責任者に十分な権限が与えられていない、経営層との合意形成に時間がかかる、実行段階で必要なリソースが社内で確保できないといった構図です。「新規事業は既存事業とは違うスピード感と柔軟性が必要だ」という前提を組織として理解しているかが、立ち上がりの成否に大きく影響します。

新規事業に適した体制がなければ、どんなに優れた企画でも空回りしてしまいます。

実行力の欠如と撤退基準の不在が、損失の拡大を招いてしまう

事業立ち上げの初期フェーズでは、計画通りに進まないことのほうが圧倒的に多いのが現実です。にもかかわらず、想定外の出来事に柔軟に対応できず、動きが鈍くなるケースも目立ちます。また、検証結果が芳しくなくても、「ここまでやったのだから」「上層部に言い出しにくい」といった心理的バイアスから、ズルズルと継続してしまうことが失敗の深刻化につながります。

こうした状況を防ぐには、実行フェーズに入る前の段階で、「どのタイミングで何を基準に撤退を判断するか」を明文化しておくことが重要です。KPIや中間評価の設計が曖昧なまま進めてしまうと、立ち止まる判断ができず、貴重な人材や資金を消耗し続ける結果となるでしょう。

事業を始めるよりも、引き際を決めるほうがむしろ難しい。だからこそ、撤退ラインを冷静に設計しておくことが欠かせません。

成功率を上げるための5つの原則

新規事業は「成功率が低い」という現実を前提に動くべき取り組みですが、悲観的になる必要はありません。成功率の低さには明確な理由があり、逆に言えば勝ち筋も存在します。多くの成功企業が実践しているアプローチには、共通する原則があり、属人的な才能に頼るものではなく、再現性のある考え方や体制設計によって成立していることがわかります。

ここでは、実際に成果を出している企業が取り入れている「成功率を上げる5つの原則」について見ていきましょう。

顧客起点で「不の解消」に向き合う

新規事業において最も重要なのは、顧客の「不」――つまり不満・不便・不安などの解消に真正面から向き合う姿勢です。思いつきのアイデアや社内都合の発想ではなく、「誰が・いつ・どこで・何に困っているのか」を徹底的に観察し、深堀りしていくことが、課題設定の精度を高めます。

顧客の声は、アンケートやヒアリングで得られる表面的なものだけではなく、行動や文脈に潜む「無意識のニーズ」にこそヒントがあるのです。

売れる商品よりも、使われ続けるサービスを目指す視点が、事業の持続性を左右するでしょう。

スモールスタートと高速な仮説検証を徹底する

新規事業は、初期から完璧を目指す必要はありません。むしろ、小さく始めて早く失敗することで、学習の質を上げることが重要です。

効果的な進め方

限られた顧客層・地域・チャネルでのテスト販売
MVP（最小限の実用的な製品）の導入
検証項目をあらかじめ定義したうえでのPoC実施

このプロセスでは「検証のスピード」が鍵を握るでしょう。意思決定に時間がかかると、変化の早い市場ではすぐにタイミングを逃してしまいます。

完璧主義ではなく、学習優先のカルチャーが求められます。

目的と撤退条件を先に設計しておく

多くの企業が新規事業においてつまずくのは、「何のためにやるのか」という目的が曖昧なまま進めてしまうケースです。このような状態では、進捗を測る物差しがなく、チームも組織も迷走しがちです。

また、始めることばかりに意識が向きすぎて、「やめ時」を定義しないままズルズル続けてしまうのも大きなリスクです。成果が見込めない取り組みにリソースを使い続ければ、他の挑戦機会を奪うことにもつながるでしょう。

下記の成功企業が明文化していることを意識しましょう。

取り組みの目的（なぜ今、なぜ自社か）
中間KPIと評価基準
撤退ラインと意思決定プロセス

あらかじめルールを定めておくことで、チーム全体が判断に迷わず、冷静に軌道修正できます。

経営層の継続的な関与と支援体制が成否を左右する

どれだけ優れたアイデアがあっても、経営層の支援と関心が継続しなければ、新規事業は社内で孤立し、やがて失速します。初期は「やってみよう」と応援されていても、数ヶ月後には関心が薄れ、予算や人材の優先順位が下がってしまう。これは大企業でもよく見られる現象です。

経営層が果たすべき役割

事業責任者への裁量権とリソースの保証
中長期での評価視点の共有
チームの心理的安全性の確保と障害除去

一度の意思決定ではなく、継続的なエンゲージメントが求められるプロジェクトであるという認識が必要です。

外部のプロ人材やノウハウを戦略的に活用する

新規事業は、既存の知見や人材だけで成功させるのが難しい領域です。そこで鍵になるのが、社外の経験者・専門家・実務家の知見をうまく取り込むことです。

外部資源の活用方法

新規事業経験者（CxO、起業家、事業開発者など）
市場調査やUI/UXに強いコンサルタント
テック系や法務など、専門的な支援パートナー

特に、「社内では何がわからないのかすら分からない」ときほど、外部人材との協業が突破口になるでしょう。すべてを内製化しようとせず、必要なリソースを見極めて外部と連携することが、成功率を押し上げる現実的な打ち手になるのです。

フェーズ別に見る「成功率を押し上げる設計ポイント」

新規事業は、一発勝負の賭けではなく、段階ごとに設計・検証・改善を重ねていくプロセス型の取り組みです。成功確率を高める企業ほど、各フェーズにおいて意思決定の質を高め、ムダを減らす工夫を積み上げています。特に重要なのは、「どのフェーズで何をやるべきか」を明確にし、評価と実行のサイクルを適切に回せる状態をつくることです。

ここでは、新規事業の一般的な流れを4つのフェーズに分け、それぞれで成功率を押し上げるために押さえておきたい設計のポイントを紹介します。

構想・企画フェーズ｜市場と自社の強みを照らし合わせる

事業アイデアを発想する段階では、単に面白そうなアイデアや技術の活用可能性から出発するのではなく、「市場の変化」と「自社の独自性」が交わる領域を定量・定性的に見極めることが重要です。

観点	チェックすべきポイント
市場環境	業界構造の変化、顧客の価値観の移り変わり
自社の強み	技術資産、人材、既存顧客基盤、ブランド信頼
時流との一致	社会課題、政策、テクノロジーのトレンド

この段階では、「どの領域で戦うか」「自社がやる意味は何か」を言語化できているかが判断基準になります。構想段階での設計の深さが、その後の実行フェーズの解像度を決定づけることを意識してください。

MVP・検証フェーズ｜顧客の反応を数値で捉える

仮説に基づいて実際に動くプロダクトやサービスの試作品（MVP）を投入し、顧客の反応を「感覚」ではなく「数値」で検証するフェーズです。PoC止まりで終わってしまうケースが多いのもこの段階です。

観点	チェックすべきポイント
MVP設計	課題解決の本質に絞った最小構成になっているか
検証指標	CVR（成約率）、継続率、フィードバック内容など
学習内容	どの仮説が否定されたか、何が次のステップか

「やってみたが、手応えはあった」という主観的な評価ではなく、具体的なデータに基づいて次の判断を下せる状態をつくることが求められます。特に、リリース後のリアルな利用データや顧客行動を通じて仮説の正しさを検証する姿勢が重要です。

ローンチ・拡大フェーズ｜打席数を増やしつつ、打率も高める仕組み

一定の検証を経て事業化の判断がなされたら、いよいよ市場への本格展開フェーズに入ります。

この段階では、「一発で当てる」のではなく「複数の打席を確保し、再現性のある仕組みで打率を高める」ことが鍵になるでしょう。

観点	チェックすべきポイント
投資判断	ROIの試算、スケーラビリティの見立て
人材と体制	オーナーシップを持つ推進者と柔軟な組織構成
拡大戦略	顧客接点の拡張、チャネルの最適化、価格戦略の調整

新規事業の多くは、初期フェーズの盛り上がりから一転して、ここで失速します。仕組みとしての「型」を持たずに拡大しようとすると、現場が疲弊し、顧客体験がブレやすくなるため、事業化のスケール設計は緻密に進める必要があります。

撤退・再設計フェーズ｜失敗の学習を蓄積できる文化の構築

どれだけ丁寧に検証を進めても、全ての事業が黒字化に至るわけではありません。むしろ、冷静に「これはやめるべき」と判断するプロセスがあってこそ、組織としての新規事業力が鍛えられていきます。

観点	チェックすべきポイント
撤退判断	KPIの達成状況、資源配分、今後の伸びしろ
振り返り	仮説の正誤、意思決定の妥当性、外部要因の影響
ナレッジ化	他プロジェクトへの応用、組織学習としての蓄積

「失敗＝損失」と捉えるのではなく、失敗を次につなげる設計が文化として根づいているかどうかが、長期的なイノベーション力に直結します。やりきった上での撤退判断を否定せず、むしろ称賛する仕組みこそが、次の成功を呼び込むでしょう。

成功率を高める企業に共通する「再現可能な仕組み」

成功する新規事業には、偶然でも直感でもない、共通する仕組みがあります。それは優れた個人やアイデアに頼るのではなく、組織として再現できるフレームや制度を持っているかどうかにかかっています。

特に、成果を上げている企業ほど、新規事業を「特別扱いせず、仕組みとして扱う」姿勢が徹底されています。成功確率が高い企業は、継続的に新しい芽を生み出し、失敗を恐れずに回し続ける設計を持っているのです。

ここでは、実際に成果を出している企業が共通して実践している、組織として再現可能な仕組みを探っていきましょう。

KPI設計と意思決定のスピード重視

新規事業においては、初期段階から収益やシェアを追うのではなく、フェーズに応じた適切なKPIを設計することが重要です。そして、そのKPIに基づいて迅速に意思決定を行える体制が整っているかどうかが、成功の分かれ道になります。

項目	ポイント
初期フェーズ	検証完了数、ユーザーの定性反応、NPSなど
拡大フェーズ	リード獲得数、LTV、CACなどビジネス指標
意思決定体制	経営判断のスピード、現場の裁量権、壁打ち役の配置

特に初期は「完璧な計画」よりも検証スピードと学習量が問われます。事業の特性に合ったKPIを設計し、それを基準に迷わず進めることが、立ち上がりの加速につながるでしょう。

社内で「小さく実験できる」制度と予算の整備

新規事業の成功率が高い企業は、失敗を許容する文化と、試せる環境の両方を整えています。

精神論ではなく、明確な制度設計と予算管理の話です。

仕組み	内容
実験用の社内予算	100万円〜300万円規模で少額の意思決定を現場主導で可能に
社内ビジコン制度	全社員から事業アイデアを集め、採択後はプロトタイピングまで支援
評価の分離	本業の評価と新規事業の失敗を切り分け、リスクを取りやすくする仕組み

このような制度が整っていることで、社員が「失敗しても次につながる」と信じてチャレンジできる環境が育ちます。小さな打席を増やせる企業ほど、再現性ある成功を手にしているのです。

他社と共創することでリスクと学びをシェア

最近の成功企業に共通して見られる動きが、他社との共創による新規事業開発の推進です。自社単独で完結させようとするよりも、異なる業界や専門領域と手を組むことで、スピード・知見・信頼を一気に高めるられるでしょう

共創の効果	具体例
リソース補完	技術、販路、開発スピードなどが相互補完される
視点の拡張	他業界の思考法や視点がアイデアを拡張させる
リスクの分散	コスト・ブランド・人的リスクをシェアできる

共創は単なるアライアンスではなく、戦略的に成果と学びを分かち合う取り組みです。失敗しても次につながるような「共創設計」が、新規事業の成功確率を確実に押し上げています。

中長期で育てる「事業の芽」への投資視点

新規事業は、目先のKPIだけでは測れない時間軸の事業です。成功する企業は、短期的な成果に一喜一憂せず、「この取り組みは3年後にどう花開くか」という視点で見ています。

投資の視点	実践している企業の特徴
予算設計	単年度での回収を前提にせず、複数年での評価を許容
人材育成	新規事業をリーダー候補の成長機会と位置づける
管理方法	ポートフォリオとして複数案件を分散して管理する体制

この中長期視点を持つことで、「育たなかったから撤退する」のではなく、「どこまで育ったか」「どう再利用するか」までを含めた投資管理が可能になります。

なお2026年1月28日に、『新規事業を前に進められる組織運営と事業運営設計』と題した無料のウェビナーを開催します。新規事業を加速させるために不可欠な全社ルール・評価・競争環境の設計などを解説しますので、ご興味ありましたら是非ご参加ください。

以下のURLからお申込みいただけます。

URL：https://attendee.bizibl.tv/sessions/seS6nDZQUH5k

まとめ：新規事業の成功率は「設計」と「実行力」で上げられる

新規事業は、一部の天才やセンスのある人だけが成功させるものではありません。実際には、成功率の高い企業ほど、再現性のあるプロセスや仕組みを持ち、意思決定や検証の質を継続的に高めていることが明らかになっています。

顧客ニーズへの深い理解、小さな検証を重ねる設計、撤退判断のルール化、外部の知見の活用など、成功の背後には一貫した戦略と設計を練っています。

つまり、新規事業の成功率は「設計次第」で高めることができるのです。偶然の成功に頼るのではなく、どんな組織でも再現可能な仕組みを持ち、学びを積み重ねられるかどうかが成果を左右します。

才能ではなく、設計と実行力。これこそが、成果を出し続ける企業の共通項です。

監修者

飯嶋シロ
コンテンツマーケティングディレクター

＜略歴＞

慶應義塾大学卒業後、日系シンクタンクにてクラウドエンジニアとしてシステム開発に従事。その後、金融市場のデータ分析や地方銀行向けITコンサルティングを経験。さらに、EコマースではグローバルECを運用する大企業の企画部門に所属し、ECプラットフォームの戦略立案等を経験。現在は、IT・DX・クラウド・AI・データ活用・サイバーセキュリティなど、幅広いテーマでテック系の記事執筆・監修者として活躍している。

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